Секрети успішного бюджетування в компанії
Якщо ми говоримо про бюджетування як про технологію планування, треба зауважити, що воно (бюджетування) встановлює певні межі, кроки, етапи, принцип дотримання яких є унікальним і неповторним для кожної компанії. А чи знайомі Ви з такими секретами?!
Отже, секрет перший – «Візуалізуйте, що ти бажаєш отримати». Якось у Нобелевського лауреата Мілтона Фрідмана запитали: «У чому сенс ринкової економіки?» На що він без зволікань відповів: «Безкоштовних обідів не буває». На мій погляд, сенс бюджетування можна втиснути в межі розуміння прогнозної прибутковості бізнесу та його потреби у фінансуванні, решта – інтерпретації цих тем. Сказане вкладається в логіку звітів P&L и CF. Як деталізувати прибутки, за якими групами та напрямками, які статті витрат періоду, їх деталізація? Ось неповний перелік запитань, що потребують відповіді на першій сходинці початку бюджетування. Насправді, ці два звіти й повинні стати Вашими бюджетами: колонка план і колонка факт. Урізноманітнити класику допоможе вкраплення нефінансових показників, як-от: кількість клієнтів, середній прибуток на одного клієнта, персонал, витрати на персонал тощо. Це все залежить від специфіки й фантазії.
Із розумінням першого секрету приходить другий – «Уникайте надмірного подрібнення бюджетів». У безмежній кількості літератури Ви знайдете величезну кількість порад стосовно того, скільки має бути бюджетів: бюджет адміністративних витрат, бюджет капітальних витрат, бюджет витрат на збут, бюджет виробничої собівартості, бюджет податків, бюджет дебіторської й кредитної заборгованості тощо., від кількості яких інколи дух перехоплює. Рецепт простий: є функція – є бюджет. Бюджетування стає тоді ефективним, коли бюджети – віддзеркалення функціональної структури підприємства (а не організаційної). На мій погляд, помилковим є стереотип, відповідно до якого дрібнення однієї функції в різних бюджетах може стимулювати відповідальність хазяїв бюджету. Як підсумок – послаблюємо відповідальність за результат функції.
Наступний секрет – «Папір витримає все або якість даних». Ми, звісно, можемо створити шедевральні й бездоганні бюджети, але… в житті виникає запитання співставлення плану й факту після звітного періоду. І тут основна роль відводиться якості обліку загалом. Зміщення акцентів у бік лише управлінського обліку на практиці призводить до збільшення витрат на адміністрування обох гілок обліку й до відсутності єдиної повної картини загалом. На скільки це влаштовує топменеджмент? Як підсумок – бухгалтерський облік не може бути «бідним родичем» управлінського. Ці два види обліку повинні доповнювати один одного, а не дублювати. Тому дуже багато залежить від культури ведення обліку, наявності облікових політик, кваліфікованого облікового персоналу й розуміння цього факту керівництвом.
Четвертий секрет – «Автоматизуй». Журнально-ордерна форма обліку назавжди відійшла в минуле, і більшість компаній сьогодні використовує безліч софтових рішень для спрощення процесів продажу, виробництва, складу. У зв’язку з цим, з позиції бюджетування виникає велика кількість труднощів, які пов’язані з тим, що реєстрація факту продажу відбувається в одному програмному середовищі, реєстрація надходження й списання запасів – в іншому, а відображення витрат, банку й заборгованостей – у третьому. І тут же неоднорідні довідники контрагентів, витрат, прибутків тощо. Що робити? Насправді, з точки зору керування процесами, необхідно намагатися звести все під один знаменник. Як підсумок – отримання факту для бюджетування не спричиняє складнощі. Інакше необхідно вигадувати складні «імпорти-експорти» інформації, її адаптацію й трансформацію. Правильно поставлене бюджетування, зазвичай, покращує якість бізнес-процесів, зони відповідальності за них і їх консолідацію в єдиному обліковому середовищі.
П’ятий секрет – «Бюджетування не заради бюджетування». Аналіз бюджетів повинен стати тим каталізатором, що запустить процес індивідуальної та колективної відповідальності за їх результат. Отже, бюджетування може й повинно забезпечувати функцію мотивації персоналу компанії. Успішність кожної функції чи бізнес-процесу, на який покладено бюджет (P&L або CF), повинен бути оцінений з ухваленням управлінських рішень. Без цього бюджетування – лише процес без результату. Якщо ми говоримо про бюджет P&L, необхідно розуміти, як і якою мірою відповідальний менеджер впливає на ці дані безпосередньо, а на які – опосередковано. Дещо інша ситуація в бюджеті CF, де відповідальний менеджер робить запит на певний обсяг фінансування та реалізує його в межах періоду.
І, нарешті, шостий секрет – «Навчання й спільні цілі». Має сенс, перед тим, як вимагати виконання бюджетів, навчити співробітників однаковому розумінню оцінки їх результатів. Також необхідно каскадувати цілі й завдання кожного конкретного бюджету на співробітників, які його забезпечують. Усе це вирішується в межах навчання. І найголовніше – це спільність цілей. Правильне бачення всіма співробітниками спільних цілей покращує як якість керування в цілому, так і впровадження бюджетування.